Helsinki, Singapore – ajatuksia johtamisesta

Moi Leena, 

Kohottavaa kuulla Sinusta ja ilahduttavaa, että asenteet jäivät puhuttamaan pidemmäksikin aikaa! Asenne on parhaimmillaan kuin tippa öljyä rattaissa – sujuvoittaa ja keventää kitkaa. Ainahan kaikkein palkitsevinta ei kuitenkaan ole ne asiat, jotka sujuvat sutjakkaimmin vaikka niiden kohdalla onkin helpointa kokea ja ylläpitää iloa, intoa ja työn imua. Joskus ne kitkaisemmat kohdat ovat lopulta kaikkein mielekkäimpiä – ei siinä hetkessä, kun vastustaa mutta silloin, kun kinkkisempi tilanne on onnistuttu ratkomaan. Este on ylitetty ja voidaan huokaista helpotuksesta tai jopa nauraa kommelluksille!

Aikamme paradokseja on, että elämme yhä moniulotteistuvassa toimintaympäristössä melkoisessa johtajuusvajeessa, jossa yksilöiltä kuitenkin vaaditaan enenevässä määrin johtajuustaitoja. Päätöksentekokykyä, vastuunkantoa, vakuuttamisen ja vaikuttamisen taitoja. Kykyä nähdä samaan aikaan metsä sekä puut, kykyä priorisoida ja johtaa tekemistensä ohella myös itseään. Ennen riitti binäärinen malli: johtaja vie ja johdettavat vikisee. Moninapaisessa maailmassa ydinkysymys on sen sijaan: millaista johtajaa ylipäätään suostutaan seuraamaan?

Johtajuus ei ole ainoastaan päättäjien vastuulla. Asiantuntijatyössä – etenkin etätyössä – kunkin tehtävä on työn substanssin lisäksi myös vähintään vaatimus oman itsen johtamisesta. Mistä tietää keskittyvänsä olennaiseen, olevansa riittävän aikaansaapa, osaavansa tarpeeksi tai tulkitsevansa lainsäätäjän aikeita tarkoituksenmukaisesti? Suostuisinko itse itseni alaiseksi, kollegaksi, asiakkaaksi? Entä pomoksi?

Johtamistyön jalkautuminen kulmahuoneista kahvihuoneisiin ja sieltä edelleen kunkin yksilön korvien väliin on monen mielen mittainen matka. Se on mitä suurimmassa määrin omanlainen osaamisalue johon valtaosalla työyhteisöistä ei ole tarpeeksi valmiuksia. Joku onnekas omaa taustaa joukkuelajin parista, partiosta, reppureissuilta, armeijasta, vapaapalokunnasta, vapaaehtoistyöstä tai opiskelijavaihdosta, jossa on edes vähän harjaannuttu johtamistaidoissa. Silti iso osa asiantuntijatyötä tekevistä on lastuna organisaatiouudistusten laineilla ns. “vailla vakinaista johtajaa”. Työntekijäthän ei tutkitusti jätä näköalattomia työpaikkoja tai ankeita työtehtäviä vaan toimimattomia esihenkilösuhteita. Quiet quitting käy kalliiksi – etenkin asiantuntijatyöyhteisöissä, joissa jokaisen lähtijän mukana häviää valtava varanto hiljaista tietoa. 

Entä, jos vastakkainasettelu ei olekaan johtamisen ja asiantuntijatyön välillä vaan vuorovaikutuksessa näiden leikkauspisteessä: uskalluksessa ottaa puheeksi, rakentavassa eri mieltä olemisessa ja arvostavassa keskustelukulttuurissa? Uskalluksessa puuttua ja sanoa silloinkin, kun ei kysytä? Rohkeudessa kuulla sitäkin, jonka kanssa on eri mieltä? Entä, jos johtaminen edellyttääkin moniäänistä, dialogista ja uudistuvaa keskustelua, jossa voidaan olla eri mieltä, oivaltua omia sokeita pisteitä valottavista näkökulmista? Taitoja perustella kantansa ja puhutella objektiivisen järjen lisäksi kuulijaa subjektiivisesti, tunnetasolla? 

Täällä lentoaseman turvatarkastuksessa massojen johtaminen on suoraviivaista: noudatat käskyjä, tunget passin laitteeseen, katsot kameraan kuin peura ajovaloissa, kunnes portti aukeaa ja etenet kohti seuraavaa jonoa. Varsin yksipuolinen prosessi: systeemi määrää joka askeleen – aivot taskuun ja jonon jatkoksi.

Sen sijaan asiantuntijoiden johtaminen suomalaisessa kulttuurissa on varsin vaativa tehtävä. Laajaan itsemääräämisoikeuteen tottunut itsepintainen individualisti ei vastaanota ohjausta, etenkään taholta, jota ei ehkä henkilökohtaisesti arvosta ja joka lisäksi kertoo epäkiitollisia terveisiä yhä tiukentuvista vaatimuksista, niukentuvista resursseista tai ratkaistavista ongelmista. Egolähtöinen täydellisyyteen pyrkivä ja tietämiseen perustuva johtamistyyli ei toimi matalan hierarkian yhteisöissä, joissa mennään substanssi edellä. Toisaalta myöskään tunnustus, kannustus, arvostus tai positiivinen palaute ei osu, jos sitä ei pidetä oikeutettuna tai aitona. Asiantuntijayhteisön johtaminen vaatii paitsi muutoksen psykologian syväymmärrystä ja ryhmädynamiikan lainalaisuuksien tiedostamista myös kehittyneitä viestintätaitoja, aitoutta ja läsnäoloa. Kenties kyvykkyys suostua dialogiin, epävarmuuden sietämiseen yhteisen kysymyksen äärellä ja olemaan itsekin keskeneräinen onkin kovinta valuuttaa. Millainen johtajan pitää olla, että asiantuntijat suostuvat hänen alaisikseen?

Kun ympäröivä yhteiskunta muuttuu myös työn tekemisen tavat, oppimisen ja kanssakäymisen tavat ja koko rakennettu ympäristö muuttuu, mitä tämä tarkoittaa työn johtamisen kannalta? Kehittyykö tietointensiivisestä Homo sapiensista tunnetaitoisempi Pomo sapiens? 

Reissuterveisin,

Veera